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高新技术企业在创业的初期经常会遇到资金紧张的困扰，针对这种情况，不同的企业就采取不同的措施。有的企业会把企业“养大”，在形成一定规模以后，再寻找时机，把企业转手卖掉，以套取现金；但有的企业负责人却不放弃手中的那份股权，尽管手中没有资金，但仍在苦撑。企业究竟是打破常规、模仿美国硅谷的模式，孵化自己的企业，等其壮大后，再把其卖掉；还是墨守成规，守做自己的专利或股权不放，任由企业在经济的大浪中苦苦地支撑。本期，记者带着这些问题，走访了部分企业的负责人。
卖企业概念得到了延伸
在采访中，北京林大林业科技股份有限公司副总经理兼财务部经理蒋德启认为：对于企业来说，发展是第一位的，无论企业负责人是谁，从有利于企业发展的角度，就应该采取有利于企业发展的措施。不要放弃企业发展的契机，但恰恰由于做不到这一点，就形成了中关村地区经济的一道独特的“风景线”——众多“小老企业”由此应运而生，造成这种状况的主要原因在很大程度上取决于企业创始人发展的思路及对待新生事物的思维方式。
“作为创始人，我的概念就是为什么要建立这个企业。也许在创建初期，作为民营企业，首要的目的是为了个人赚钱，但当企业发展到一定规模以后，企业就会成为一种社会性的产物。否则只会形成目前这样的‘小老企业’或者企业的‘人为死亡’。企业要想长期发展下去、要做成百年老店，它必然要成为社会型、公共型的企业，这应该是一个必然的趋势”蒋德启神情笃定。
对于卖企业，蒋德启谈到：“公司有所卖就会有所考虑。在一般情况下，一个企业出售自己某一个方位或部门，都是出于企业发展战略上的考虑。而卖企业与企业领导人所占公司的股份没有太大的联系。我个人认为，卖企业也相当于在出售公司的一种产品。从理论、结果上来看是没有多大区别的。卖方只要认为价钱合适，而且还适合于公司整体战略的调整，这样对于双方来说是个双赢的结果。由此就把‘卖企业’延伸到了如同卖自己产品一样。但是企业负责人如果强行或毫无目的把企业卖掉，那就是企业负责人一个很大的失策。”
“其实，从另外一个角度来看企业的话，它就是一个广义的产品。综合考虑，卖出方在做出卖企业这个决策时，该公司一定在酝酿着一次较大的变革。以前做IT的企业在看到IT产业发展的现状，就不准备继续做IT，他就会把这个企业卖掉，以套取现金，再把这笔资金注入到最新被看好的行业，如房地产、金融、证券等等。这就是一个战略的调整，按我的理解，真正意义上的卖与买，只要双方都是非常理智的，就不会存在好与坏、应不应该的问题。”蒋德启对企业又有了一种新的诠释。
中国科学院科健集团北京中科健超导有限责任公司研究员兼总经理陈浩树先生认为买卖企业从严格意义上来讲是一种商业运作，并且还是企业发展可以选择的一个方向。只要买卖双方都认可，那就可以像做生意一样地买卖企业。“我个人认为这并没有什么不同之处。除非国家规定的、限制的，但是从目前掌握的情况来看，众多买家不知道去买哪一家企业、哪种产品，他们对所购买的这个领域并没有远瞻性的想法与研究。这就需要相关人士及部门及时地引导。”
对于以上两位企业负责人的观点，北京五达捷讯科技有限责任公司的吴志美总经理也表示认同这个观点。在融资渠道目前还不畅通的情况下，这种经营模式值得企业去尝试。由于整个社会、经济等方面发展的速度太快了，单一依靠企业的原始积累很不现实，也确实行不通。
经营模式要灵活多变
“目前一个企业要想在某个领域成立一个全新的企业，并以全新的姿态去运营这个企业，这个难度要比我去购买一个已经成形的企业大得多。成立一个新企业，那就意味着你要白手起家，相当于在一张白纸上建构企业的整体架构，而这些基础性的事情必须要重新做，这是很难的。”蒋德启谈到这里沉思了片刻，“这一点尽管很小，但恰恰是这一小点却要花费企业大量的人力、物力、财力才能办到的。但是要是有人已经盖起了你所需的设备厂房，而且还有转让的可行性，何乐而不为呢？
“如果不采取购买的形式，首先就要去征地皮，这个过程（指要去办理一系列的手续）就需要跑很多的部门；接下来才是盖厂房，这时你又要跑城建等部门，由此就形成了一段很长的周期。这个周期就会严重制约了企业的发展。蒋德启继续说。
“这样的话，在购买与自建所付出的价值基本吻合的情况下，如果购买了对方这些基础设施之后，企业发展的脚步就早跨一大步。”
在国外，相当一部分人就是在企业成形之后，就把其卖给所需的企业。正如企业生产方便面一样，消费者并不看重它是如何做出来的，只要享受到这项服务就可以。蒋德启认为这个模式未尝不是件好事。
另外，新企业制度的创立也很重要，它是一个公司的软件环境。软件环境的好坏需要大家来共同维护。海尔集团总裁张瑞敏曾说过“一个企业要想得到发展，它有两个力。一个是止动力，就是防止你向下滑的力，它也是企业的基础管理；第二个力就是上升力、是创新，由此可以看出企业的基础管理是相当重要的而且它的难度也很大。在一个千人的大企业里，让每个员工都能理解企业的制度，认真去执行、操作工作的流程，没有两年的时间那是办不到的。
如果要是有企业愿意出卖，这个软件环境的周期也会缩短很多。如此，软硬件环境的大幅度改善就极大促进了企业前进的步伐。
陈浩树表示在国外，把企业“养大成人”后再出售的模式很普遍；而且在整体运作上也做的很成功。比如在核磁共振领域，在世界上有影响的Diasonics公司就在在经营多年以后卖给了日本的东芝公司。由于东芝公司看好这一市场，经过与Diasonics公司的协商，就把老东家换成了东芝。陈浩树谈到：“目前，在国内类似于美国通用电气公司、德国西门子公司在多领域、全方位发展的公司还没有出现，国内公司的规模也还小，不太可能出现大的兼并，由此可以看出是需要引导的。在一些企业发展到一定程度以后，他有可能愿意卖掉自己的企业，这主要是企业的股东认为他所赚取的利润已经达到了目的就行。”
针对卖企业所存在的弊端，几大公司的负责人都认为存在这个问题是必然的。但从卖企业这个角度来看，不会有太多的弊端。如果一个企业打算出卖，必须经过多方面的考虑。
对于买方来说，最大的一个弊端那很可能就是收购的这个企业不是自己的“嫡系部队”。这就会从管理上出现一些小的漏洞，但如果过渡工作做得比较圆满，这方面的不利因素就会变得很小。
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